传统设计院模式或将终结

传统设计院人员结构是典型的橄榄型，两头小，中间大。所谓两头小，就是研发人员凤毛麟角，营销人员捉襟见肘；所谓中间大，就是设计人员配置齐全，在员工总数中占比巨大。这种人员结构适用于房地产和基础建设高歌猛进的时代，即便研发、营销能力欠缺，只要拥有一支完整建制、实力尚可的设计队伍，就可保全院温饱。

在工程建设市场总量缩减、竞争日益残酷的当下，设计院橄榄型人员结构的弊端日益凸显。研发力量匮乏，新技术积累薄弱，进军新兴产业乏力，无法培育新的利润增长点；营销困局难破，缺乏有力营销手段和策略，老客户朋友圈不断萎缩，新客户群开拓举步维艰；设计队伍庞大且知识老化，设计任务严重不足，僧多粥少，人力成本居高不下。

众所周知，建筑施工行业，已经形成了“施工管理集团+施工劳务分包队伍”新格局。优秀施工单位经过市场洗礼，已经向现代施工管理集团迈进，通过撬动施工劳务分包队伍，取得了显著的杠杆效应，不仅扩大了市场份额，还降低了用工成本。

笔者认为，与之相似，传统设计院模式或将终结，勘察设计行业将迎来“设计管理集团+专业设计劳务分包队伍”的新格局。当下勘察设计行业出清洗牌已是大势所趋，全行业凤凰涅槃、浴火重生在所难免。众多中小型设计院将相继倒下，大量设计人才流入社会，专业设计劳务分包队伍雨后春笋般涌现，承接社会富余人才。大型设计院之佼佼者脱颖而出，演变成设计管理集团，通过撬动专业设计劳务分包队伍杠杆，占据越来越多的市场份额。

此处所述专业设计劳务分包队伍，是由单专业或相近专业设计师组成的小型设计组织，以承接设计管理集团分包设计任务为生；此处所述设计管理集团，是典型的哑铃型组织，研发队伍实力雄厚，营销队伍触角宽广，在设计队伍方面呈现精简化、精英化。具体分析如下：

01

传统设计院的研发是锦上添花，未来设计管理集团的研发是中流砥柱 

在工程市场火爆的时代，传统设计院的研发好似锦上添花，并不为设计院领导所看重。彼时，设计院处于卖方市场地位，压倒一切的中心任务是保节点、保质量。多数设计院并不拥有实体研发机构和专职研发人员，仅在院级层面设置科技管理部门，根据政府和集团公司的部署，开展科技活动和科技统计。研发由设计科室的技术人员兼职开展，主要亮点是结合引进西方先进设备技术工程项目，开展消化吸收再创新。这种状态无可厚非，符合当时工程实际需求，有利于迅速缩小中外工程技术差距，加快追赶世界先进技术步伐。

面对市场竞争白热化的态势，未来设计管理集团的研发驱动作用空前明晰。研发是中流砥柱般的存在，承载着企业发展的全部希望。未来设计管理集团必须构建一支强大的研发队伍，通过自主创新，引领工程技术的发展，培育新兴技术市场，为企业拓宽生存之路。未来设计管理集团的研发内涵丰富，不局限于新技术研发，而是完整的技术能力建设。

第一，未来设计管理集团要放弃对产能扩张卷土重来的幻想，聚焦行业绿色化、智能化技术研发，倒逼生产企业技术升级改造，创造工程建设项目机会，以弥补产能扩张项目锐减造成的营业收入缺口。

第二，未来设计管理集团要提升建筑信息模型（BIM）水平，做业内BIM技术应用发展的领导者，普及BIM正向设计以及设计产品数字化交付，迎接真正意义上的第二次甩图板。

第三，未来设计管理集团要推动企业信息化系统建设，打造基于统一数据平台的办公自动化、项目管理、财务管理、人事管理、知识管理等系统，完成构建数字化企业大脑，打造数字化设计院。

第四，未来设计管理集团要推动专业设计软件的开发应用，不仅要摆脱软件厂商的数据绑架，降低企业运营风险和成本，还要致力于专业设计软件的推广，打造出企业新的利润增长点。

02

传统设计院的营销是随遇而安，未来设计管理集团的营销是跨越山海

在工程市场火爆的时代，传统设计院营销基本处于随遇而安的状态，并未投入太多资源，因为工程机会较多，总能分得一杯羹，即使捡漏，也可保现金流。传统设计院营销队伍规模普遍较小，主要工作内容是对老客户的礼节性拜访和迎来送往。营销活动范围狭窄，局限在业内固定客户群，或者以院部为圆心的周边区域。很多设计院脱胎于计划经济时代的事业单位，领导还惦记着曾经的疑似行政级别，架子大，脸皮薄，见不得冷眼，受不得冷遇，习惯于场面上站台捧场，不愿意风尘仆仆摧眉折腰。

面对市场竞争白热化的态势，未来设计管理集团的营销导向意识空前强烈。营销是企业生存发展的龙头，是一切工作的重中之重，必须有开疆拓土、牧马千山的勇气。未来设计管理集团必须构建一支强大的营销队伍，跨越山海，打破行业壁垒，突破地域局限，努力拓展企业的生存空间。

首先，未来设计管理集团要扎实开展属地化营销。要在重点客户、重点区域建立办事处，实行贴身式、定制化服务。当下市场环境复杂多变，必须彻底抛弃守株待兔、随遇而安的惰性营销思维。

其次，未来设计管理集团领导都要冲锋在营销第一线。每个班子成员，除了履行自己分管职责外，都要负责某区域或某重点企业的营销，并且和年度薪酬高度挂钩，充分体现营销第一的经营理念。

再次，未来设计管理集团要实现全球营销布局。国内房地产和基础建设已经趋于饱和，未来勘察设计业务主战场一定是海外。诚然，海外有安全风险、劳工风险、疫情风险、汇率风险等，但是这些都无法阻挡设计企业进军海外的步伐。

03

传统设计院的设计是低头拉车，未来设计管理集团的设计是抬头看路

在工程市场火爆的时代，传统设计院的设计好似低头拉车。为什么说低头？因为无需行业视野，只需埋头苦干，低头画图、低头查手册、低头查标准图集即可。为什么说拉车？因为劳动方式以手工作业为主，图农好比车夫，电脑好比黄包车，每个专业都有若干要钱不要命的拼命三郎，可以通宵达旦、夜以继日，为全专业室兜底。设计院领导最关注的是设计进度，一言不合就挂图作战、百日竞赛，没有不敢接的任务，没有搞不定的图纸。在此种市场的鼓舞下，设计院构建了专业齐全、人数庞大的设计队伍，在特定时代为国家建设做出了巨大贡献。

面对市场竞争白热化的态势，未来设计管理集团的设计杠杆效应空前明确。所谓抬头看路，就是未来设计管理集团要从重复性常规设计劳动中解脱出来，把主要精力放在高附加值设计和设计管理工作中。设计过程将在行业内进一步细分，由未来设计管理集团和专业设计分包队伍双方携手完成。

首先，双方是长期合作的战略关系。未来设计管理集团作为上游，负责从甲方承接工程项目，对工程履约全面负责；各专业设计分包队伍作为下游，根据分包内容完成设计任务，按约定的形式交付设计产品。双方之间并非严格绑定的一对一关系，未来设计管理集团可以发展众多专业设计分包队伍，专业设计分包队伍也可以服务于多个设计管理集团。

其次，双方设计分工明确。未来设计管理集团负责概念设计和基本设计，负责新工艺、新技术成果的设计转化应用，负责制定项目设计统一规定，负责设计接口资料的完整性，负责对分包图纸进行审核；各专业设计分包队伍负责按时反馈设计接口资料，并按照时间节点和质量要求完成分包范围的详细设计。

再次，双方的利益最大化。未来设计管理集团无需维持一只庞大的设计队伍，设计人员呈现精英化趋势，以社会招聘的资深设计师为主，从而节省大量的人工成本，并取得显著的杠杆效应；专业设计分包企业创业成本低，准入门槛低，由社会分流的成熟设计师和校招人员组成，无工程资质和注册人员数量要求，对于办公场所也无要求，甚至可以实行居家办公。

综上所述，传统设计院模式或将终结，永久地退出历史舞台，取而代之的是“设计管理集团+专业设计分包队伍”的新模式。行业总体将呈现强者愈强、弱者愈弱的两极分化态势，经过市场筛选脱颖而出的设计管理集团，将会利用自身技术优势、营销优势、品牌优势，撬动专业设计分包队伍的人力杠杆，推动整个勘察设计行业进入新阶段，为行业健康高质量发展做出贡献。

转载自：勘察设计前沿

作者：杜山